Les managers qui comprennent les motivations des divers types de travailleurs peuvent renforcer leur engagement et les aider à trouver une satisfaction accrue au travail. Si la productivité diminue au sein de votre organisation, cela peut être le signe qu’au moins certains employés manquent de motivation et sont mécontents, créant ainsi un effet d’insatisfaction qui impacte d’autres employés et dégrade davantage la productivité, entraînant même une attrition.

Nous évoluons dans ce nouveau modèle de travail, où les configurations hybrides et à distance deviennent de plus en plus courantes. Même les responsables de proximité peinent à évaluer qui est productif et qui ne l’est pas. Que dire du top management.

Les enquêtes de satisfaction interne se heurtent souvent à des questions cruciales : les employés seront-ils réellement sincères dans leurs réponses ? Comment peut-on instaurer un climat de confiance favorisant une expression franche et transparente de leurs opinions ? Dans quelle mesure les réponses recueillies peuvent-elles véritablement orienter les managers dans l’optimisation du rendement de leurs employés ?

En premier lieu, il est essentiel de reconnaître que la présence d’un nombre significatif de personnes désengagées, qu’elles le soient fortement ou légèrement, au sein de l’organisation représente un risque élevé pour la productivité si les organisations n’agissent pas.

Les Renonciateurs Décrocheurs

Le Renonciateur, souvent assimilé à l’archétype du lâcheur, constitue environ 10 pour cent d’une organisation type. Ces individus se distinguent par leur niveau de satisfaction et d’engagement généralement faible au sein de l’organisation, ce qui les pousse à envisager sérieusement de mettre fin à leur implication. Il est important de noter qu’au sein de cet archétype, il existe également une fraction de personnes qui se retirent non pas par manque d’engagement, mais plutôt parce qu’elles excellent dans leurs domaines respectifs et ont reçu des opportunités plus attrayantes ailleurs.

Lorsque vous entreprenez des actions, il est essentiel de traiter ces deux catégories distinctement. Vous devez soigneusement considérer ceux que vous souhaitez maintenir au sein de l’organisation en raison de leurs performances exceptionnelles. Parallèlement, il est crucial de réfléchir à la stratégie que vous adopterez pour gérer activement ceux qui envisagent de quitter l’entreprise, et qui ne représentent pas une perte de performance.

Si des membres de l’équipe se révèlent particulièrement performants que peuvent faire les entreprises pour les réengager ? Comment pouvez-vous les persuader de demeurer au sein de l’entreprise ?

Pour réengager des employés performants, les entreprises doivent revenir vers les fondamentaux : une rémunération compétitive, de nouvelles responsabilités, et un parcours professionnel attrayant. Cependant, l’engagement personnel des manager revêt une importance encore plus significative. Un contact direct avec les collaborateurs performants est essentiel pour les inciter à envisager un maintien au sein de l’organisation.

Les relations avec la direction sont le principal déterminant des expériences interpersonnelles des employés et de leur engagement professionnel. Ainsi, Les manager jouent un rôle clé dans le maintien des talents exceptionnels au sein de l’entreprise.

Le paysage de la guerre des talents a évolué, avec des barrières à la mobilité professionnelle réduites pour les individus hautement performants. Auparavant, changer d’entreprise impliquait souvent un déménagement, mais de nos jours, de nombreuses entreprises offrent une flexibilité géographique, éliminant ainsi cette contrainte. La stigmatisation associée à la mobilité professionnelle fréquente a également diminué, permettant aux professionnels de naviguer entre plusieurs employeurs sans préjugés.

Cette flexibilité accrue a intensifié la guerre des talents, car les individus considèrent plus facilement d’autres opportunités si leur satisfaction diminue dans leur emploi actuel. Le taux d’abandon chez les employés performants est ainsi plus élevé, et il est incertain que cette tendance s’inversera.

Comment repérer spécifiquement les départs discrets ?

Le phénomène du “départ tranquille” complique souvent la détection, car les individus peuvent simplement jouer le jeu sans révéler leurs véritables intentions. Cette subtilité les rend plus difficiles à repérer, d’autant plus que de nombreux outils et pratiques de management ont été élaborés dans le cadre des anciens modèles de travail.

Avec la généralisation des environnements de travail hybrides, les personnes qui abandonnent discrètement ont plus de facilité à se dissimuler. Pour les repérer, il est essentiel de mener des recherches actives. Engagez des conversations authentiques, posez des questions directes telles que : “Comment vous sentez-vous ? Êtes-vous satisfait de votre travail ?” Bien que certaines personnes puissent mentir, une écoute attentive peut révéler des signes subtils.

Il est crucial d’évaluer la performance en examinant la contribution réelle des individus, la valeur qu’ils apportent, les décisions auxquelles ils participent et les livrables qu’ils produisent. Cela souligne l’importance pour les managers d’être étroitement connectés à la façon dont les membres de leur équipe travaillent.

Les perturbateurs

Les perturbateurs, représentant environ 11 % de l’entreprise, et Sont à distinguer des démissionnaires. Non seulement ces individus ne remplissent pas leurs responsabilités, mais ils exercent également une influence négative sur leur entourage en perturbant activement l’organisation. Cela témoigne de leur insatisfaction et de leur manque d’engagement, des caractéristiques partagées avec ceux qui choisissent de démissionner. Cependant, les perturbateurs ont tendance à exprimer leur frustration directement envers l’organisation, au lieu de se retirer silencieusement.

Cette dynamique présente des risques considérables, car les perturbateurs peuvent entraîner d’autres collaborateurs vers le désengagement, notamment ceux qui sont encore engagés ou légèrement désengagés mais susceptibles de basculer vers la sous-performance. Il est crucial, dans le cas des perturbateurs, de comprendre en profondeur les causes de leur perturbation et de leur insatisfaction.

Est-il possible de remédier à ces problèmes ? Si vous parvenez à inverser activement la tendance des perturbateurs, vous pouvez transformer ces individus en alliés puissants, capables d’influencer positivement l’organisation et d’engager les autres autour d’eux dans un processus de changement. Cependant, si la réversion échoue, ils continueront à exercer une influence négative. La seule alternative sera alors de les gérer activement en dehors de l’organisation. Il est essentiel de comprendre les causes profondes de leur comportement, d’évaluer la possibilité de les influencer, puis de prendre des mesures claires en conséquence.

Les perturbateurs, constituant 11 % de l’effectif, communiquent essentiellement : “Je ne contribue pas au strict minimum”. Pendant ce temps, d’autres portent le fardeau, ce qui se traduit par une charge de travail accrue pour les collaborateurs productifs, qui constatent que certains ne s’investissent pas autant, cachent leur inaction et continuent à percevoir le même salaire. Cela engendre une démoralisation intrinsèque.

Une version plus nocive se présente lorsque ces individus non-engagés créent délibérément des tensions au sein de l’organisation. Ils se plaignent constamment, adoptent une attitude négative permanente, et drainent l’énergie de leur environnement. Ils se manifestent à travers des critiques constantes, sapent les initiatives d’amélioration, résistent aux changements et entravent toute tentative d’innovation, de travail optimal, ou d’amélioration des pratiques professionnelles.

Il est impératif de tenter de les remettre dans une dynamique positive, car beaucoup d’entre eux pourraient potentiellement changer leur comportement. Cependant, s’ils persistent dans leur attitude, il est préférable qu’ils quittent l’entreprise. Il vaut mieux les laisser partir plutôt que de les laisser demeurer, sapant ainsi le moral général de l’équipe.

Talentueux contributeurs :

Un autre archétype qui exerce une influence importante, comparable à celle des démissionnaires et surtout des perturbateurs, est celui des talents prospères. Ils représentent environ 4 % de l’effectif moyen.

Les talents prospères sont des professionnels véritablement exceptionnels au sein de l’entreprise. Bien qu’ils ne représentent pas le plus grand pourcentage de l’effectif, ils génèrent une valeur considérablement supérieure pour l’organisation. C’est pourquoi il est impératif de les retenir et de les maintenir engagés, tout en veillant à ne pas les épuiser.

Les talents prospères seront naturellement sollicitées dès qu’un nouveau projet ou une initiative se présentera, car ce sont eux qui excelleront. Pour les gérer efficacement, il est crucial de leur offrir d’importantes opportunités de développement, de les reconnaître à leur juste valeur et de manifester un véritable intérêt à leur égard.

D’un point de vue de leadership, il est essentiel de veiller à ce qu’ils entretiennent d’excellentes relations avec leurs managers et qu’ils bénéficient d’opportunités adéquates. De plus, il est primordial de s’assurer qu’ils sont capables de gérer leur propre énergie afin de maintenir leur niveau exceptionnel de performance tout en favorisant leur bien-être au sein de l’organisation.

Un autre archétype qui semble avoir une influence démesurée, à peu près de la même manière que les abandonneurs et en particulier les perturbateurs, est celui des stars prospères. Ils représentent, selon nos recherches, environ 4 pour cent de la main-d’œuvre. Ce sont des gens qui ont une influence démesurée dans le sens positif.

Faciliter l’épanouissement des talents

Répondre aux préoccupations ou aux besoins des étoiles prospères est-il plus aisé ?

Oui, de notre point de vue, il est généralement plus aisé de répondre aux préoccupations des étoiles prospères. En moyenne, elles ont un sens intrinsèque du but et de l’engagement, montrant une forte disposition à travailler sur diverses tâches. Ces professionnels exceptionnels sont souvent flexibles et prêts à contribuer à différentes priorités. Trouver le prochain rôle pour eux, leur offrir des opportunités de développement, voire les placer dans un contexte encore plus favorable que leur précédent poste, ne pose généralement pas de défi organisationnel majeur.

Cependant, une question pertinente émerge : pourquoi seulement 4 % sont-ils dans cette catégorie ? Pourquoi n’est-ce pas plus proche de 40 % ? Bien qu’il existe un groupe de personnes largement engagées et productives, elles ne parviennent pas à atteindre le niveau de performance des talents prospères.

Une observation intéressante est que rappeler tout le monde au bureau ne garantira pas nécessairement une augmentation du nombre des employés talentueux. En effet, parmi ces talents exceptionnels, un grand nombre travaille à distance ou adopte un modèle de travail hybride.

D’autre part, les collaborateurs désengagés ou légèrement désengagés, il est souvent préférable de les faire travailler de manière hybride.

Donc Vous pouvez donner à vos stars florissantes et à vos plus performants autant d’autonomie et de choix qu’offre votre modèle fonctionnel. Mais en même temps, d’autres membres de l’organisation peuvent avoir besoin de plus de connectivité pour rester engagés et bénéficier d’un excellent style de leadership en ayant au moins un modèle de travail hybride où ils peuvent rester physiquement en contact avec leurs collègues.

La Double Trempe

Nous évaluons que la catégorie des doubles-dippers représente environ 5 % du personnel d’une entreprise. Comment parviennent-ils à gérer ces doubles responsabilités et à maintenir leur efficacité ?

La double situation est définie comme le fait qu’une personne occupe deux emplois, tous deux apparemment à temps plein, sans que l’employeur ne soit souvent au courant du deuxième emploi. Cette réalité peut sembler absurde à première vue.

Ces individus doivent souvent gérer leur départ en douceur et éviter de se contenter du strict minimum dans les deux emplois. Il est crucial de comprendre que les emplois traditionnels, où il suffisait de se présenter huit heures par jour, facilitent la pratique du double-dipping.

Le travail contemporain exige de plus en plus de créativité, d’innovation et de jugement, incluant une composante émotionnelle. Ainsi, la question n’est pas seulement une question de temps investi.

Si une personne peut produire un excellent résultat de manière efficace, pourquoi devrait-on se préoccuper du nombre d’heures qu’elle consacre ?

Le mode de travail à distance des managers de proximité favorise l’émergence de l’attitude de la double retraite. Bien que certains adoptent une approche minimaliste, une minorité se distingue par sa performance exceptionnelle dans les deux emplois, démontrant ainsi une productivité et une efficacité remarquables.

Alors comment gérer efficacement les doubles-dippers, en particulier ceux qui semblent inefficaces ?

Dans de nombreux cas, les doubles-dippers deviennent moins engagés, manquent des délais ou voient leur productivité décliner, souvent en raison de la surcharge de travail. La double situation peut être le symptôme d’un besoin non satisfait, tel que des revenus insuffisants.

Les employeurs doivent prendre au sérieux ces raisons structurelles et se demander : “Créons-nous les conditions propices à la productivité, à la réussite et à l’engagement de nos employés ?”

Pour les doubles-dippers performants, une approche consiste à explorer des opportunités de rémunération supérieure, leur offrant un rôle plus important. Tout en soulignant les exigences accrues en termes de temps et d’effort, les incitant peut-être à abandonner leur autre emploi. Cependant, si leur rendement actuel est déjà satisfaisant, il peut être envisageable de simplement laisser les choses telles qu’elles sont.

Ainsi, la première question à adresser est : “Qui sont les doubles-dippers ?” La suivante devrait être : “Est-ce réellement un problème ?” La réponse dépendra probablement du cas spécifique.

Le coût de l’attrition

Quels sont les coûts économiques et d’opportunité liés au désengagement et à l’attrition ?

Le départ d’un employé et la nécessité de le remplacer entraînent des coûts. Il y a le coût direct du remplacement, ainsi que les frais associés à l’intégration d’un nouvel employé. Le désengagement a également des conséquences financières, affectant la productivité et entraînant soit un coût d’opportunité, soit un coût réel, puisque le besoin d’embaucher davantage de travailleurs se fait ressentir, et une utilisation optimale de la productivité existante n’est pas atteinte.

Quelles que soient les hypothèses que l’on considère, les coûts sont significatifs et considérables. Le manque d’opportunités intéressantes, de flexibilité, de développement professionnel et d’avancement de carrière, ainsi que des relations de travail peu fiables ou peu solidaires, contribuent à pousser les employés vers la désertion. Quels que soient les calculs envisagés et quelles que soient les hypothèses utilisées, le coût reste considérable.

Le défi du manager

Tout cela expose les dirigeants et les entreprises à un dilemme. “Doit-on opter pour la flexibilité ou la rigidité dans l’adoption de politiques visant à accroître la performance des employés ?”

La recherche de moyens pour maintenir la flexibilité et l’autonomie tout en encourageant les interactions en personne et la collaboration de manière adaptée, qui varie en fonction des équipes, des rôles et parfois même des individus, est un véritable enjeu.

Laisser les choses suivre leur cours de manière totalement libre ne semble pas être la solution. Ce problème complexe ne trouve pas de réponse simple et immédiate.

Le message essentiel ici est que l’effectif n’est pas monolithique. Il est impératif de reconnaître la diversité des types de travailleurs et des segments de travailleurs. La question centrale doit-elle toujours être d’élever chaque individu vers le niveau supérieur du spectre de satisfaction ? Il n’est pas utopique de penser qu’il pourrait être possible d’avoir entre 4 à 20 % de talents prospères au sein de votre personnel.

Cependant, cela nécessite une compréhension approfondie des raisons du désengagement des employés et de leur volonté de quitter l’organisation. Ces motifs doivent être traités à une échelle plus large, impliquant la création d’un sens ou d’un but ressenti par les employés dans leurs tâches. Cela inclut également le style de leadership auquel ils sont exposés, car ils peuvent être influencés de manière significative.

Développer des compétences pour ajuster leur style de leadership contribuera à ce que les employés se sentent plus soutenus.

Quelles interventions fonctionnent le mieux ?

Quelles interventions s’avèrent les plus efficaces ?

Y a-t-il des interventions communes à tous ces archétypes ? Est-ce toujours une question de rémunération ou de flexibilité ? Y a-t-il certains principes transversaux à tous ces archétypes ?

Le principe fondamental réside dans l’équité. La rémunération doit être équitable, tout comme les conditions de travail et d’autres aspects professionnels, car l’injustice est facile à détecter et peut être démoralisante.

Au-delà de cela, plusieurs facteurs de motivation contribuent à une proposition de valeur employeur attractive, favorisant ainsi un engagement accru. Il s’agit avant tout de fournir des opportunités de développement, offrant aux individus des perspectives de carrière et d’avancement.

Reconnaître et récompenser efficacement les performances élevées, lié à un sentiment d’équité, est également crucial. L’investissement dans un style de leadership efficace et inclusif, la formation des manager (surtout pour diriger dans un environnement hybride), ainsi que la promotion d’un sentiment de connectivité, d’appartenance et de réalisation, sont tout aussi importants.

Enfin, donner un sens au travail est essentiel, surtout pour la génération Z et les jeunes employés. C’est une tâche délicate qui nécessite une écoute attentive et une réflexion sur la manière d’aider les individus à découvrir le sens intrinsèque de leur travail et de leur contribution.

A souligner que, bien que la rémunération et un travail valorisant soient en tête de liste des facteurs d’engagement, trois autres aspects liés sont tout aussi cruciaux.

Premièrement, la question du soutien au travail : les collègues sont-ils fiables ?

Deuxièmement, la sécurité, tant physique que psychologique, dans l’environnement de travail.

Troisièmement, l’inclusivité et la convivialité de la communauté professionnelle.

Cette combinaison de facteurs se révèle être plus significative que la rémunération ou un travail gratifiant. Sans ces éléments, les individus auront du mal à atteindre le niveau d’engagement nécessaire pour augmenter réellement la productivité et les performances.