Une stratégie orientée vers l’amélioration de l’expérience des clients existants peut engendrer une croissance révolutionnaire pour les entreprises historiques, souvent surpassant celle de leurs homologues du secteur.

Les plus grandes entreprises du monde partagent un défi de taille « atteindre une croissance durable et rentable dans un monde où leurs offres sont de plus en plus standardisées ». En plus de faire face à une concurrence croissante de leurs pairs, ces entreprises font également face à des perturbations de la part d’entreprises agiles natives du numérique, qui ciblent leurs clients avec des offres innovantes, pratiques et souvent personnalisées.

Fréquemment, leur réaction consiste à affronter les concurrents sur leur propre terrain, celui de l’acquisition de clients de manière extrêmement agressive, une approche souvent coûteuse sur le plan opérationnel et parfois peu convaincante en termes de rentabilité. Cependant, à mesure qu’ils s’acharnent à conquérir de nouveaux clients avec un ciblage perpétuellement ajusté et de plus en plus étendu, de nombreux leaders historiques négligent leur avantage concurrentiel le plus puissant : leur vaste base de clients existants.

Deux principes fondamentaux doivent guider les planificateurs stratégiques :

Compensation de la perte d’un client :

Il est crucial de comprendre que compenser la valeur perdue d’un client peut nécessiter l’acquisition de trois nouveaux clients. Ceci prend en compte le temps d’acquisition du client, le processus de fidélisation, et l’atteinte des taux de consommation d’un client nouvellement acquis.

Création de valeur par le cœur de métier :

Une constatation clé révèle que 80 % de la création de valeur réalisée par les entreprises en croissance les plus performantes dans le monde émane de leur cœur de métier. Cette performance découle principalement de la libération de nouveaux revenus au sein de leur base de clients existants.

Ces entreprises ont élaboré une stratégie puissante pour générer une croissance rentable, durable et difficilement imitable même par les concurrents les plus agiles, elles offrent une expérience client (CX) distinctive, cohérente et proactive, captivant ainsi les clients existants qui font le choix de leur marque. Ces clients modifient leurs comportements, et ces changements peuvent être mesurés par des indicateurs financiers tangibles tels que la part du portefeuille, les achats répétés, ou la rétention des revenus nets (NRR).

C’est la stratégie de “croissance fondée sur l’expérience”. Pour concrétiser cette approche, les entreprises commencent par définir avec précision les résultats financiers qu’elles visent, mettant ensuite l’accent sur les améliorations de l’expérience client (CX) qui conduiront à l’atteinte de ces objectifs.

Elles doivent faire preuve d’audace en repensant en profondeur leur culture d’entreprise et leurs modèles opérationnels, en accélérant l’innovation et l’adoption de technologies de pointe, et en créant de nouvelles capacités de mesure et d’analyse de l’expérience client.

Pour minimiser les switchers dans la bataille des prix et contrer les tactiques d’acquisition agressives des concurrents, les leaders historiques d’un secteur doivent parfois adopter une approche de silence et d’écoute envers leurs clients.

Être un leader en expérience client (CX) est la voie la plus assurée pour devenir un leader dans la part de marché. Cependant, il s’agit d’un parcours long et exigeant, nécessitant une expertise approfondie.

Une entreprise bien positionnée pour une croissance à long terme excelle dans la compréhension de ses clients, partage une histoire captivante avec ses parties prenantes (employés, actionnaires et clients) et utilise l’analyse prédictive pour des communications personnalisées. Évitant le piège de l’optimisation à court terme, elle se démarque des entreprises axées sur l’acquisition immédiate.

Contrairement aux entreprises piégées par l’obsession de l’acquisition à court terme, les leaders en expérience client excellent dans la création d’une culture de croissance chez leurs clients existants, rendant l’utilisation continue de leurs produits et services de plus en plus enrichissante au fil du temps.

Les stratégies de croissance fondées sur l’expérience reposent sur trois actions essentielles :

• Définir un objectif de croissance clair et établir une feuille de route qui lie l’expérience client à la valeur .
• Lancer une transformation audacieuse de l’entreprise en repensant les parcours clients, les produits, les services, et les modèles commerciaux.
• Faciliter cette transformation par l’adoption de nouveaux états d’esprit, le développement de capacités innovantes, l’intégration de technologies avancées, une gouvernance adaptée, et la mise en place de mesures efficaces de l’expérience client.

Formulez une ambition audacieuse et liez-la à la valeur :

Formuler une vision pour les trois à cinq prochaines années et décrire la manière de concrétiser la promesse de la marque.

Dans l’adoption des stratégies de croissance basées sur l’expérience, les dirigeants d’entreprise ne pilotent pas l’expérience client (CX) par simple plaisir, mais dans le but concret d’atteindre l’objectif défini. Pour ce faire, une méthode fréquemment utilisée est « l’inversion de scénario » : en partant du résultat financier souhaité, ils hiérarchisent les expériences client qui généreront ces résultats. Cela implique l’identification d’indicateurs de succès, tels que la part du portefeuille, les achats répétés, ou le NRR.

Transformer l’entreprise : repenser l’orientation client

Les leaders d’entreprises qui adoptent des stratégies de croissance basées sur l’expérience s’emploient à comprendre les obstacles à la croissance, tels que des processus d’achat complexes, des problèmes de suivi et de livraison, ainsi que l’absence de lien entre produit et marque, entravant ainsi la fidélisation. Ils concrétisent leurs ambitions de croissance axée sur l’expérience en remaniant le parcours client et en instaurant un modèle opérationnel interfonctionnel efficace pour mettre en œuvre ces parcours repensés. De plus, ils diversifient leurs sources de revenus en innovant de nouvelles offres et expériences.

Pour mesurer l’impact, l’entreprise a mis en place des indicateurs de « voix du client » exploitables et en temps réel, ainsi que des KPI opérationnels pertinents qui capturent l’efficience et l’efficacité des processus.

Faciliter le changement : réimaginer la culture et les compétences

Les grandes entreprises en place qui déploient des stratégies de croissance basées sur l’expérience doivent investir activement dans l’évolution des cultures organisationnelles et le renforcement de nouvelles compétences, aussi bien parmi les dirigeants que parmi le personnel opérationnel. Ces nouvelles compétences, allant de la réflexion conceptuelle à la collaboration interfonctionnelle, en passant par une utilisation efficace des données de mesure de l’expérience client (CX), contribuent à garantir la pérennité des améliorations en termes de part de portefeuille, de taux de ventes croisées et de taux de rétention au fil du temps.

Le défi de réaliser une croissance durable et rentable se révèle particulièrement ardu pour les leaders historiques d’un secteur. La tentation est grande d’opter pour la relance de la croissance par l’acquisition de nouveaux clients, mais cela comporte le risque de nourrir un moteur d’acquisition surchauffé, entraînant des désabonnements rapides.

La croissance basée sur l’expérience constitue une approche radicalement différente : offrir une expérience exceptionnelle dans le cœur de métier améliore significativement des indicateurs financiers clés tels que la part du portefeuille, les ventes croisées et la rétention des revenus nets tout au long du cycle de vie du client. Ces améliorations se traduisent directement par une croissance durable des revenus.